Una co-operazione evidenzia l'esistenza di differenti fasi che si susseguono secondo determinate successioni. Queste fasi in sostanza sono:
- la fase di definizione, 
- la fase di avviamento, 
- la fase di strutturazione,
- la fase di funzionamento,
- la fase di scioglimento.
Le co-operazioni seguono un determinato ciclo di vita e si muovono attraverso queste fasi varie volte, più o meno ciclicamente, in maniera analoga a quanto avviene ad esempio per i prodotti o per i servizi. 

Dopo la definizione dell'idea (idea di prodotto, di prestazione, di servizio, di disponibilità di un sistema o di altro) - descritta essenzialmente sulla base di come potrebbe trarre profitto un cliente, un'impresa od un utilizzatore da un prodotto, da un servizio, da un sistema o da una diversa determinata disponibilità - è necessario prendere una decisione che può anche contemplare la necessità di operare in co-operazione.
In tal senso qui di seguito faremo riferimento alla eventualità esemplificativa di decidere per una co-operazione molto estesa e complessa.


La fase di preparazione si può considerare conclusa quando sono state definite tutte le competenze necessarie. Saranno quindi descritte quali sono le differenti competenze da assegnare ai singoli componenti la co-operazione per rendere in concreto disponibile al cliente od all'utilizzatore quanto previsto.


In rapporto a questa definizione di competenze:
- sarà definito il profilo dei singoli componenti e quindi avviata e portata a conclusione la effettiva ricerca dei componenti stessi;
- verrà definito lo schema della struttura di processo che rappresenterà, sulla base della valutazione effettuata, dove sono posizionati i singoli componenti la co-operazione.

Una prima valutazione della co-operazione viene fatta con un attento esame della efficienza concretamente esistente all'interno.
Oltre alla definizione ed al controllo dei requisiti fondamentali (che in un un modulo tipo check-list possono essere riportati ed esaminati) deve essere fatta una valutazione della effettiva facilità e capacità di agire in co-operazione fra le imprese o fra le imprese e le organizzazioni componenti la co-operazione.


Questa prima iniziale valutazione rappresenta in effetti la più importante valutazione riguardante la concreta efficienza di una co-operazione.
La scelta del partner e/o dei componenti ha una influenza essenziale sul futuro posizionamento in quanto a competitività raggiunta. 


La cura nella scelta dei partner o dei componenti è da considerare importante così come può esserlo un vero e proprio acquisto in una impresa. La scelta di un partner o di un componente può essere considerata come un rischio di investimento (nella forma di investimento di risorse) analogo appunto ad una decisione per una impresa di effettuare un importante acquisto.


Deve essere in sostanza effettuata un'attenta valutazione di tutti i partner e/o componenti la co-operazione - le imprese e le organizzazioni pubbliche e private componenti - alla luce del concetto di rischio di investimento.

Alla fase di preparazione segue un periodo di avviamento in cui viene definita la struttura della co-operazione dando anche la composizione dei processi e l'allocazione dei singoli componenti con le loro risorse, strutture ed attività. Qui vengono effettuate sostanziali definizioni come per esempio gli accordi contrattuali, i ruoli dei componenti, le modalità decisionali ed altro ancora di operativo


Dopo le prime tre importanti fasi di impianto della co-operazione (la fase di definizione, la fase di avviamento, la fase di strutturazione) seguono importanti fasi successive.
La co-operazione cambia ed entra nella fase operativa in cui sono anche possibili forniture da parte dei componenti la co-operazione e quindi acquisti da parte di clienti od utilizzatori. Quanto definito dai partner lungo la strada fin qui percorsa diventa adesso concretamente disponibile.


In questa fase è presente un concreto coordinamento dei compiti e delle risorse dei componenti ed esiste una attiva di gestione della catena di interazione fra i componenti stessi.
Nella fase operativa c'è un'attività corrente di controllo dei punti cardine di funzionamento (fondamenta di appoggio) della co-operazione e può avvenire che efficienza e potenziale operativo non corrispondano più alle richieste dei clienti o degli utilizzatori. Si può rimanere indietro nella competizione. La proiezione verso gli obiettivi e la guida possono diventare più complessi. 


Nella fase operativa deve esserci un impegno ed uno sforzo tali da rinnovare con continuità l'efficienza della co-operazione stessa.
Si tratta di un continuo ed anche precipitoso miglioramento (per esempio tramite l'apporto di innovazioni) che risulta essere un componente dell'avanzamento complessivo dei partner e del raggiungimento di innovazioni sul prodotto, sul servizio o sul sistema.


La sostituzione di uno dei soggetti componenti la co-operazione può rappresentare una ulteriore possibilità di tempestivo miglioramento multilaterale.
Questo eventuale cambio deve nuovamente seguire il processo di preparazione con la ricerca e selezione del partner e con la definizione della nuova struttura che viene portata avanti.

Se la co-operazione non viene conclusa in tempi brevi, i componenti la co-operazione, durante la fase operativa, hanno bisogno di effettuare un aggiornamento delle valutazioni iniziali relativamente ai risultati ed agli impegni, il che sottintende anche una valutazione di loro stessi riguardo alla loro attività in co-operazione ed alla capacità di controllo. 


La capacità di co-operare deve essere verificata con un esame di routine tale da realizzare nello stesso tempo un meccanismo di continuo miglioramento e controllo del processo.
La verifica della competitività deve essere effettuata sia in rapporto all'esterno o al mercato (relativamente al rendimento ed alla competitività della co-operazione) sia in relazione con l'interno (i componenti fra loro stessi) e sia necessariamente riguardo sopraggiunte esperienze esterne. 


Questo processo di valutazione del rendimento dei componenti la co-operazione da un lato li confronta con lo stato del migliore dei componenti e dall'altro lato valuta internamente lo sviluppo omogeneo dei componenti stessi.
Se si riscontrano sostanziali differenze tra le previste capacità e quelle che devono essere ancora rese o sviluppate, è necessario eliminare i vuoti di rendimento con la scelta di nuovi componenti/partner.
La struttura deve essere di nuovo adattata ed i vuoti di rendimento chiusi.  E' indispensabile una riconciliazione delle risorse. Le esperienze effettuate devono essere aggiornate ed integrate all'interno di un ciclo di apprendimento comune.

Valutazione finale dei partner

La co-operazione procede quindi con i suoi componenti nell'ultimo fase del suo ciclo di vita. Come avviene alla fine del ciclo di vita di un prodotto è necessario organizzare una conclusione pilotata. Una gestione seria di una co-operazione richiede di concludere con una verifica incrociata di tutti i componenti/partner che valuti il miglior risultato raggiunto da ognuno.
Questo situazione finale dovrebbe rappresentare in effetti "l'immagine speculare" di quello che è stato il "settaggio iniziale" della co-operazione stessa. 

La valutazione finale deve essere sempre vista come una operazione effettuata ad una distanza temporale già predeterminata sia dall'ultima valutazione intermedia sia dalla prima valutazione iniziale.


Tramite questa valutazione finale le imprese e le organizzazioni pubbliche e private possono valutare da un lato le esperienze vincenti effettuate, i processi di apprendimento e le condizioni di sviluppo della propria capacità di co-operazione e dall'altro lato possono valutare, con un limitato dispendio di costi, le opportunità di sviluppo e di offerta di nuove imminenti o future co-operazioni.